Supply chain : coup gagnant pour Babolat

Avec 15 0000 revendeurs dans le monde et 350 collaborateurs, le français Babolat est devenu en trente ans le leader mondial dans son domaine de prédilection, le tennis. « Nos raquettes et nos collections vestimentaires sont commercialisées au travers de grandes enseignes généralistes, de réseaux de distribution spécialisés dans le sport, mais aussi de sites d’e-commerce, ou encore par le biais de clubs de sports et des fédérations » explique Jean-Philippe Viot, Directeur Achats et Supply Chain de la PME lyonnaise, qui commercialise également des équipements pour le badminton, le padel et le fronton.

Une telle densité de distributeurs n’est pas banale en mode multicanal. Le challenge est d’importance, d’autant que la tendance est à réduire les stocks chez les revendeurs, qui veulent dans le même temps raccourcir leurs délais de livraison aux clients finaux. « Nous devons aussi nous montrer très attentifs à la saisonnalité de la demande et ne pas manquer les périodes les plus propices à la vente faute d’approvisionnements suffisants », ajoute Jean-Philippe.

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Se libérer du temps pour l’analyse

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Impliquant une cinquantaine d’usines de fabrication situées essentiellement en Asie du Sud-Est, la gestion des approvisionnements de Babolat s’avère complexe. Pendant des années, les quatre collaborateurs en charge du sujet ont couru après le temps sur fond de forte croissance du chiffre d’affaires, explique le responsable. Il leur revenait par exemple la charge - très chronophage - de mettre à jour les informations de suivi de commande dans l’ERP de l’entreprise (Orliweb de Cegid) sur la base de données provenant des mails échangés avec les fournisseurs.

« Dans un tel contexte, il est difficile de prendre du recul, de détecter les axes d’amélioration de la Supply Chain ; Et quand vous surperformez les objectifs régulièrement, cela semble moins urgent ».

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Lorsque le chiffre d’affaires se stabilise, le besoin d’analyse des leviers d’amélioration de la performance approvisionnements se fait plus évident. Ainsi, « dans beaucoup d’entreprises, il arrive que des équipes commerciales expliquent une mévente par un sous-stockage ou un sur-stockage, sans pour autant que cette responsabilité puisse être démontrée. Il faut comprendre et mesurer cet impact, pour mieux le réduire et améliorer la qualité globale de la Supply Chain », illustre Jean-Philippe Viot. 

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Pour y parvenir, il s’agit d’abord de dégager du temps pour l’analyse, en libérant les collaborateurs du service approvisionnements des tâches à faible valeur ajoutée. C’est l’origine du projet initié avec Winddle. La mise en place de la plateforme collaborative avec les fournisseurs et prestataires transport, a permis d’automatiser les échanges de données avec l’ERP, et par conséquent de réduire le nombre d'actions nécessaires aux équipes opérationnelles dans le suivi quotidien des flux d’approvisionnement...

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Simplifier et fiabiliser les informations pour des bénéfices stratégiques

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Le système s’organise autour d’un jalon essentiel : la date de remise de la marchandise au transporteur par le fabricant. Cette donnée est confirmée directement par le fournisseur dans Winddle, générant automatiquement des alertes et recalcul de planning en cas de décalage. L’ensemble du suivi du transport est également piloté depuis la plateforme, assurant un suivi de bout-en-bout du cycle. Avec une telle structuration, les données prévisionnelles ajustées et modifications pouvant intervenir tout au long de la vie de la commande, sont automatiquement envoyées à l’ERP et au WMS, permettant notamment d’anticiper efficacement les entrées en stock.

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L’automatisation du processus d’information a permis de réduire considérablement les emails et les appels téléphoniques qui prévalaient auparavant dans la relation entre les acteurs de la supply chain : « Aujourd’hui, ils sont réservés à la gestion des exceptions ». Mais ce n’est pas tout : « Winddle s’inscrit également dans une démarche de construction de KPIs et fournit à nos équipes des données fiables pour mesurer le taux de service fournisseurs » complète le manager. 

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L’outil génère également des bénéfices RH. « Nous travaillons depuis des années avec nos partenaires fabricants. Leurs équipes se renouvellent, tout comme les nôtres. Disposer d’une référence commune et pérenne, qui augmente la transparence de la chaîne depuis leur usine jusqu’à notre entrepôt, permet une mise au courant plus rapide des nouveaux arrivants » souligne Pierrick Marteau, Responsable Approvisionnements de Babolat. 

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L’engagement des fournisseurs dans la démarche

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L’adhésion des fournisseurs a également été obtenue en collaborant en amont de la mise en place de Winddle. Les équipes de Babolat se sont par exemple déplacées jusqu’à Taiwan, pour un séminaire d’initiation à la pratique du nouvel outil avec les fournisseurs présents dans la région. Deux projets pilotes, dans deux usines différentes, ont pu servir de référence.

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Au cours du déploiement de Winddle, l’accent a été mis sur l’ergonomie des écrans proposés aux utilisateurs, ainsi que sur le cadrage du workflow, afin que chacun puisse y intégrer facilement ses données sans heurter ses habitudes en termes d’organisation. En restant pragmatique : « Il faut trouver un équilibre entre un strict respect des standards livrés avec le logiciel, qui pourraient être perçus comme trop contraignants par certains utilisateurs, et une trop grande liberté laissée dans le développement de spécificités » confie Jean-Philippe Viot.

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Plus loin dans l’optimisation

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Après cette première étape, l’avenir pourrait voir la prise en compte progressive des systèmes d’information présents dans les usines, pour enrichir l’interopérabilité avec Winddle. Par exemple, il peut être intéressant de récupérer des données sur les productions en cours ou mises au planning, afin d’anticiper sur d’éventuels retards de livraison de manière encore plus fine. «Les SI des usines sont très hétérogènes, et de qualité variable. Il faut donc prendre le temps de ces interfaçages ». 

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Les fournisseurs hésitent-ils à offrir une telle transparence sur la réalité de leur production ? « Cela peut arriver, concède le Directeur Supply Chain. Mais à l’inverse, ils peuvent aussi y trouver leur intérêt. Le cycle complet depuis la commande jusqu’à la mise en entrepôt dure en effet de 4 à 5 mois en moyenne. En échangeant des informations pertinentes tout au long de ce lead time, le capacity planning des usines devient plus aisé. Nous pouvons positionner des précommandes de façon plus pertinente, et nos fournisseurs adapter leurs ressources en conséquence ». Une vraie dimension collaborative qui change beaucoup de choses ! 

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